KTPM新益為TPM管理培訓(xùn)公司概述：TPM是工廠全面改善活動（Total Productive Maintenance）的英文縮寫，1971年首先由日本人倡導(dǎo)提出。它原來的狹義定義是：全體人員，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)現(xiàn)場工人以及辦公室人員參加的生產(chǎn)維修、保養(yǎng)體制。

　　TPM小組活動程序

　　TPM的目的是達(dá)到設(shè)備的最高效益，它以小組活動為基礎(chǔ)，涉及到設(shè)備全系統(tǒng)。

　　1989年，TPM被重新定義為廣義的TPM，它是指以建立不斷追求生產(chǎn)效率最高境界（No.1）的企業(yè)體質(zhì)為目標(biāo)，通過公司領(lǐng)導(dǎo)到第一線員工全員參與的PG（創(chuàng)新小組）改善活動，構(gòu)筑能預(yù)防管理及生產(chǎn)工序中所有損耗（Loss）發(fā)生的良好機(jī)制，最終達(dá)成損耗的最小化和效益的最大化。簡單地說，TPM活動就是全員參與的工廠全面改善活動。

　　TPM活動內(nèi)容的擴(kuò)展

　　隨著TPM活動的深入推進(jìn)，TPM活動的內(nèi)容也在不斷得到發(fā)展和擴(kuò)充。在最初的階段，TPM活動的開展主要是為了加強(qiáng)對生產(chǎn)設(shè)備的管理和維護(hù)。管理目標(biāo)的提升要求TPM活動不再局限于設(shè)備管理的范疇，而是擴(kuò)展到整個現(xiàn)場部門之中，從而實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的組織效率提升。

　　目前，TPM活動的內(nèi)容得到了進(jìn)一步的擴(kuò)展，從生產(chǎn)部門擴(kuò)展到整個企業(yè)范圍內(nèi)，形成全員參與的工廠全面改善活動。

　　TPM的活動內(nèi)容：兩大基石與八大支柱

　　TPM活動的內(nèi)容可以概括為兩大基石和八大支柱。以徹底的5S活動為基礎(chǔ)，通過不間斷的小集團(tuán)PG改善活動，以分科會的形式倡導(dǎo)各部門、全員工的參與，在自主保養(yǎng)、專業(yè)保全、個別改善、品質(zhì)保全、事務(wù)改善、環(huán)境改善以及人才培育等八個方面做出改善，打造出有良好效益和持續(xù)發(fā)展動力的一流企業(yè)。

　　1．TPM兩大活動基石

　　TPM活動的兩大基石分別是徹底的5S活動和小集團(tuán)活動機(jī)制：

　　5S活動

　　一般說來，徹底的5S活動是TPM活動推進(jìn)的基礎(chǔ)臺階，脫離了5S活動是不可能實(shí)現(xiàn)TPM的。5S活動的作用是基礎(chǔ)性的，任何有TPM意圖的企業(yè)都應(yīng)先推行5S。但是，如果企業(yè)只推行5S而不推行TPM，那么管理水平就無法獲得更大的提高，即無法達(dá)到TPM的零消耗目標(biāo)。因此，5S和TPM都非常重要，兩者之間相輔相成、缺一不可。

　　小集團(tuán)活動機(jī)制

　　小集團(tuán)活動的機(jī)制是TPM活動的另一個重要基石。小集團(tuán)是實(shí)施改善項(xiàng)目或革新項(xiàng)目的基本單位。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在其組織內(nèi)部構(gòu)建起小集團(tuán)活動機(jī)制，創(chuàng)造全員改善的氛圍，倡導(dǎo)員工參與到一個或多個改善團(tuán)隊(duì)中去。如果缺乏這種小集團(tuán)活動機(jī)制，企業(yè)的TPM活動也就失去了活動基礎(chǔ)，這是很難成功的。

　　2．TPM八大活動支柱

　　TPM活動的展開有八個重點(diǎn)，也被稱為TPM八大支柱。八大支柱包括了工廠管理中方方面面的內(nèi)容，具體分別是指自主保全、專業(yè)保全、個別改善、品質(zhì)改善、初期改善、事務(wù)改善、環(huán)境改善和人才培育等，其中，自主管理是TPM中最為核心的內(nèi)容之一。

　　在實(shí)際管理過程中，企業(yè)內(nèi)各部門的分割必然帶來管理效率的整體下降，而八大支柱通常需要跨部門的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。這樣，通過開創(chuàng)跨部門的改善活動，以重疊式的小組活動來達(dá)到意識和行為的變更，能夠使整個管理環(huán)節(jié)連貫起來，進(jìn)而達(dá)到最佳的設(shè)備綜合效率和經(jīng)營效率。

　　TPM四大目標(biāo)

　　TPM活動所要達(dá)成的四大目標(biāo)即為：災(zāi)害“零”化、故障“零”化、不良“零”化以及浪費(fèi)“零”化。在TPM活動過程中，要把需改善的事務(wù)變成一個個具體的管理項(xiàng)目，再根據(jù)這些管理項(xiàng)目是否朝著好的方向變化和發(fā)展，對管理目標(biāo)做出不斷的調(diào)整與優(yōu)化。因此，TPM四大目標(biāo)的達(dá)成過程是一個持續(xù)的動態(tài)過程。只有以此四大目標(biāo)為改善的終極目標(biāo)，才能減少故障，縮短PM時間，提高效率和人均生產(chǎn)量。

　　TPM活動期待的效果

　　TPM活動期待的效果就是要實(shí)現(xiàn)Q、C、D、S、M的全面提升。其中，Q、C、D、S、M分別是指品質(zhì)（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、安全（Safety）和員工的精神面貌（Moral）。Q、C、D、S體現(xiàn)的是一種有形的效果，而M體現(xiàn)的則是無形的效果，任何管理項(xiàng)目或改善活動的效果都可以從Q、C、D、S、M這五個方面進(jìn)行評價。

　　1．有形效果

　　有形效果可以幫助企業(yè)贏得更多的利潤，取得好的綜合效益。由于有形效果能夠以利潤等可見的方式直觀地體現(xiàn)出來，因而受到大部分企業(yè)管理者的重視。企業(yè)推行TPM活動后，能夠比較明顯地提高人力和設(shè)備的生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品的不良率，并能夠縮短生產(chǎn)及管理周期，減少各類不必要的損耗，節(jié)約成本。

　　2．無形效果

　　企業(yè)開展TPM活動產(chǎn)生的無形效果相對于有形效果來說往往更有意義，對企業(yè)的長期發(fā)展影響更加深遠(yuǎn)。無形效果有企業(yè)體質(zhì)革新、工廠形象改善、創(chuàng)新文化的形成和員工改善意識的增強(qiáng)等。

　　增強(qiáng)員工的改善意識

　　企業(yè)開展TPM活動以后，員工的改善意識會有所加強(qiáng)。他們了解到企業(yè)追求的目標(biāo)是零損耗，意識到需要無休止的努力，因而會將不斷改善的信念牢記于心。這種改善意識以及參與意識的培養(yǎng)，會給企業(yè)帶來長久利益。

　　提高員工的技能水平

　　TPM活動的開展，使得員工有機(jī)會不斷地改善自身的工作技能，如操作機(jī)器的技能、觀察機(jī)器是否正常運(yùn)作的技能、維護(hù)機(jī)器的技能等。員工的工作技能得到提高，公司會大大受益，人才儲備的數(shù)量和質(zhì)量會有質(zhì)的飛躍。

　　培養(yǎng)積極進(jìn)取的企業(yè)文化

　　TPM將有助于培養(yǎng)積極進(jìn)取的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)進(jìn)行競爭的有利武器，企業(yè)文化的形成需要一個踏踏實(shí)實(shí)的工作過程。不管是5S還是TPM，都是通過持續(xù)的、踏踏實(shí)實(shí)的工作來培養(yǎng)企業(yè)的文化。這樣，員工的精神面貌和自信心才會不斷增強(qiáng)，企業(yè)的凝聚力自然也會得到提高。

　　TPM的三大管理思想

　　TPM擁有眾多的活動機(jī)制，但是，這些活動機(jī)制歸根結(jié)底都是建立在預(yù)防哲學(xué)、“零”目標(biāo)、全員參與和小集團(tuán)活動這三大管理思想基礎(chǔ)之上的。

　　預(yù)防哲學(xué)

　　預(yù)防哲學(xué)是TPM的核心管理思想。在工廠管理中，要做到“預(yù)防為主，治療為輔”。通過確立預(yù)防的條件，防患于未然。進(jìn)行日常預(yù)防、健康檢查和提前治療，從而排除物理性、心理性缺陷，排除強(qiáng)制劣化，消滅工廠中長期存在的慢性不良疾患，延長工廠、設(shè)備和工具的使用壽命，減少浪費(fèi)的發(fā)生。

　　“零”目標(biāo)（零缺陷）

　　目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)向前發(fā)展的路標(biāo)。在制定企業(yè)目標(biāo)的時候，TPM要求企業(yè)一定追求“零”目標(biāo)，即追求一種極限目標(biāo)。例如，追求零缺陷，就是要求企業(yè)充分發(fā)揮人的主觀能動性來進(jìn)行經(jīng)營管理，生產(chǎn)者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)而奮斗。因此，“零”目標(biāo)是管理理念的最高境界，需要我們持之以恒的去追求。

　　零缺陷、零事故、零災(zāi)害等“零”目標(biāo)可以從兩個方面來加以理解：如果競爭對手或者同行的管理水平還沒有達(dá)到“零”目標(biāo)時，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)追求“零”目標(biāo)；如果競爭對手也在追求“零”目標(biāo)，或者已經(jīng)接近“零”目標(biāo)，那么企業(yè)就應(yīng)該用速度制勝，加速達(dá)到“零”目標(biāo)。一句話，追求“零”目標(biāo)就是為了建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　全員參與和小集團(tuán)活動

　　TPM的第三個管理思想就是全員參與和小集團(tuán)活動。全員參與是當(dāng)代企業(yè)管理的普適理念，只有全員參與，才能長久、持續(xù)地維持企業(yè)的改善和革新活動。因此，對于企業(yè)管理者來說，最重要的是要建立起各種各樣的小集團(tuán)活動機(jī)制，提高組織成員參與的熱情和參與能力，建設(shè)被激活的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)組織成果的最大化。

　　組織成果的最大化要求將某一個改善團(tuán)隊(duì)成功的事例及時地向所有團(tuán)隊(duì)、所有部門進(jìn)行推廣。這樣，不但能夠讓成功團(tuán)隊(duì)的成員在心理上獲得滿足，使其有進(jìn)一步改善的信心和動機(jī)，還能激起其他團(tuán)隊(duì)成員的好勝心，帶動整個團(tuán)隊(duì)的改善活動。

　　全面生產(chǎn)維修TPM（Total Productive Maintenance）是一個在世界范圍內(nèi)為維護(hù)、生產(chǎn)及企業(yè)管理者所關(guān)注并試圖學(xué)習(xí)和了解的話題。一些世界級企業(yè)都將TPM視為一種最新和最好的現(xiàn)代管理模式，如戴姆勒•克萊斯勒、大眾、福特、寶馬、鄧祿普、摩托羅拉、卡夫、柯達(dá)、博世、西門子及其它一些世界級企業(yè)已經(jīng)或正在建立TPM管理系統(tǒng)并取得了很好的成效。TPM似乎將成為現(xiàn)代企業(yè)中一種最具發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砟Ｊ健?/p>

　　TPM實(shí)際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)作。因此，建立TPM模式，必須首先為全體員工制訂適合本企業(yè)實(shí)際情況的TPM計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同部門的需求再規(guī)劃出TPM實(shí)施進(jìn)程。

　　1.產(chǎn)品質(zhì)量

　　在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，企業(yè)面臨著全球范圍內(nèi)的激烈競爭。企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品即便不出口，也要面臨國內(nèi)相同產(chǎn)品的競爭，在激烈的競爭中，企業(yè)必須滿足市場不斷變化的需求才能求得生存與發(fā)展。為此，一些世界級的大企業(yè)對產(chǎn)品制訂了嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，例如摩托羅拉要求自己產(chǎn)品的合格率要求達(dá)到99.9996%，換句話說，一百萬件產(chǎn)品中僅有四件是廢品。

　　產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵是什么？是生產(chǎn)設(shè)備！

　　生產(chǎn)一流的產(chǎn)品就必須擁有一流的生產(chǎn)設(shè)備。但是如果沒有一流的設(shè)備管理，那么再好的設(shè)備在生產(chǎn)過程中也不可能一直保持良好的狀態(tài)。對于已經(jīng)推行質(zhì)量認(rèn)證體系（如ISO）的企業(yè)，TPM體系的建立相對要簡單些，兩者體系可以結(jié)合起來應(yīng)用而無須再建立一套新的體系。TPM可以作為廣義上的質(zhì)量體系中的一部分，即生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量監(jiān)督體系。

　　2.及時生產(chǎn)制

　　及時生產(chǎn)制是一種極其有效的管理模式，其最大的優(yōu)勢在于可以大大減少企業(yè)原料及成品的庫存數(shù)量及范圍。但是及時生產(chǎn)制取決于生產(chǎn)設(shè)備的可靠性，如果在及時生產(chǎn)制的實(shí)施過程中設(shè)備突然失靈將使企業(yè)面臨極大的損失。

　　現(xiàn)代企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中必須提高生產(chǎn)率以減少循環(huán)時間。對于企業(yè)的客戶來說，生產(chǎn)時間的減少意味著訂單規(guī)定的交貨時間可以得到保障。而生產(chǎn)設(shè)備的故障、空轉(zhuǎn)及自身任何細(xì)微的缺陷都將使企業(yè)提高生產(chǎn)率的努力落空。

　　及時生產(chǎn)制和減少循環(huán)時間在通常情況下可以加速生產(chǎn)循環(huán)。在這一方面，調(diào)整或準(zhǔn)備時間是決定性的，因?yàn)檫@種調(diào)整和準(zhǔn)備工作將導(dǎo)致停機(jī)。早期關(guān)于設(shè)備生產(chǎn)效率的研究表明，設(shè)備總的生產(chǎn)時間中，調(diào)整與準(zhǔn)備時間要占到50%左右。對于持TPM理念的人來說，這將是設(shè)備效率最大的損失之一。

　　在盡可能短的時間內(nèi)更換工具是減少準(zhǔn)備時間的一種有效措施。企業(yè)界有許多這方面的案例，最初需要一個半小時的準(zhǔn)備時間可以被縮減為45分鐘乃至10分鐘。在理想的條件下，TPM的目標(biāo)是將這一時間減少至10分鐘之內(nèi)，而操作工人的參與對于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是至關(guān)重要的。

　　3.生產(chǎn)成本

　　許多企業(yè)往往注重制造成本的降低而忽視了通常情況下占生產(chǎn)成本5%～15%的維護(hù)費(fèi)用。

　　降低成本的關(guān)鍵不僅在于費(fèi)用本身，更為重要的是工業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的趨勢。由于自動化、高速化設(shè)備以及機(jī)器人的出現(xiàn)，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本不斷降低，而另一方面，由于設(shè)備維護(hù)方面的費(fèi)用卻在不斷增加，這是現(xiàn)代設(shè)備日趨復(fù)雜所導(dǎo)致的結(jié)果。許多企業(yè)尋求降低維修費(fèi)用的途徑，但是他們關(guān)注的僅僅是不可預(yù)測和控制的突發(fā)故障的維不僅能夠降低維護(hù)費(fèi)用，而且可以較大的改造生產(chǎn)設(shè)備的效率。

　　4.設(shè)備的生產(chǎn)能力

　　對于設(shè)備的生產(chǎn)能力來說，企業(yè)制造產(chǎn)品，維修則可以對企業(yè)的生產(chǎn)能力起到保障作用。但是在實(shí)際生產(chǎn)過程中，企業(yè)的管理人員對自己企業(yè)中生產(chǎn)設(shè)備的實(shí)際利用率、實(shí)際有效度及實(shí)際性能則未必能夠全面了解和掌握。

　　在企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中，不僅老舊或服役期滿的設(shè)備如此，一些新的和現(xiàn)代設(shè)備常常也存在綜合效率低下的問題。對一般設(shè)備和關(guān)鍵設(shè)備的調(diào)查也顯示出同樣的綜合效率低下的問題。備綜合效率的低下造成大量可資利用的生產(chǎn)能力的損失，這就相當(dāng)于許多現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備在無形之中消失了，這樣的損失對于企業(yè)發(fā)展的形象是非常嚴(yán)重的。

　　一些企業(yè)，如美國田納西Eastman公司的經(jīng)驗(yàn)表明，TPM系統(tǒng)的建立可以在無需投資的條件下較大幅度地提高設(shè)備生產(chǎn)能力。

　　5.環(huán)保與節(jié)能

　　目前，環(huán)保已成為日益為人們所關(guān)注的問題，相關(guān)的法律條款也日趨嚴(yán)厲。設(shè)備在提高生產(chǎn)能力，制造更多產(chǎn)品的同時已不再被允許向大氣、地表和水中排放工業(yè)廢棄物，只有經(jīng)過嚴(yán)格環(huán)保認(rèn)證的設(shè)備才可以投入運(yùn)行。

　　環(huán)保問題的另一方面是節(jié)能。對于制造業(yè)來說，電動機(jī)是能耗最多的設(shè)備。設(shè)備維護(hù)中的缺陷是導(dǎo)致電機(jī)效率低下的重要原因，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是怎樣才能降低能耗，使設(shè)備效率達(dá)到最大化。

　　上述問題與挑戰(zhàn)是所有企業(yè)為增強(qiáng)自身市場競爭力所必須面對的問題。運(yùn)行良好的TPM系統(tǒng)可以在無需花費(fèi)太多費(fèi)用的前提下解決企業(yè)所面臨的這些問題，改造設(shè)備的運(yùn)行質(zhì)量和生產(chǎn)效率。換言之，在達(dá)到上述目標(biāo)的各種措施中，TPM可能是投資回報(bào)率是最高的。一些德國世界級大企業(yè)（如戴姆勒•克萊斯勒、鄧祿普）推行TPM管理模式的案例表明，在TPM項(xiàng)目上的投資回報(bào)率甚至可以達(dá)到200%～400%。